Quelle: Handelsblatt 2007
BOMBAY. Anand Mahindras Vision für seinen Konzern ist so kühn wie einfach: Er soll weltweit zur Nummer eins bei Traktoren und Geländewagen aufsteigen und als Zulieferer eine führende Rolle spielen. „Wer uns nicht ernst nimmt, lebt gefährlich“, warnt der Chef der Mahindra-Gruppe. Die zählt mit umgerechnet 2,3 Mrd. Euro Umsatz zu Indiens zehn größten Konglomeraten. Noch ist die wichtigste Konzerntochter, der Fahrzeug-Hersteller Mahindra & Mahindra (M&M), im Weltmaßstab ein Winzling. Doch für die Boston Consulting Group fordert Mahindra zusammen mit Lokalrivalen wie Tata Motors und Bharat Forge westliche Platzhirsche der Autobranche heraus.
Bei Landmaschinen ist die Marke international bereits eine feste Größe: M&M-Werke in Indien, den USA und China produzieren jeden vierten Traktor der Welt. „John Deere behandelt uns als Feind Nummer eins“, freut sich der Firmenchef. Er will den Marktführer aus den USA bald überrunden, wenn möglich mit einer großen Übernahme. Die Sparten Traktoren, Autos und Autoteile erwirtschaften zwei Drittel des Gruppen-Umsatzes und die Hälfte des Gewinns. Den Rest steuern Finanzdienste und die hoch profitable Software-Tochter Tech Mahindra bei.
Nicht Billigfertigung, sondern „billige Innovation“ erklärt Anand Mahindra zum größten Standortvorteil seines Landes: „Nirgends auf der Welt bekommen sie gute Ideen günstiger.“ Sein Paradebeispiel ist der Scorpio: Die Entwicklung dieses Geländewagens hat 120 Mill. Dollar gekostet; im Westen wäre das Sechsfache fällig gewesen, sagt er. Die Qualität stimmt: Im indischen Kundenzufriedenheits-Ranking des Marktforschers J. D. Power teilt sich Mahindra Platz drei mit Toyota. Und das robuste, bullige Auto mit Macho-Appeal ist billiger als ein VW Golf und kostet viel weniger als SUVs von Toyota, Ford oder Hyundai.
Dem Scorpio verdankt M&M den 40-Prozent-Anteil an Indiens lukrativem Geländewagen-Markt. Zwar liegt die Jahresproduktion mit 30 000 Stück im Weltmaßstab niedrig. Doch die geringen Entwicklungskosten erlauben gute Profite. Bald folgt das nächste Modell aus hauseigener Entwicklung: ein Van.
Doch obwohl Indien einen der wachstumsstärksten Automärkte der Welt hat, sieht Mahindra keine Alternative zur Internationalisierung: „Wir sind zu Hause nie sicher, solange wir nicht in den Heimatmärkten unserer Wettbewerber bestehen“, sagt er. „Daher haben wir es eilig, in allen Sparten globale Größe zu erreichen.“ M&M spielt dazu die Preis-Leistungs-Karte. Billigautos sind im Westen in Mode, weltweit stellen sie das Fahrzeugsegment mit dem höchsten Wachstum. In Frankreich, Italien und Südafrika gibt es den Scorpio schon, Spanien und Portugal folgen. Bald soll Deutschland an die Reihe kommen, und in Russland entsteht das erste ausländische Montagewerk.
Dieses Jahr wagt M&M sogar den Schritt auf den US-Markt. Geländewagen sind dort unter Druck, aber Mahindra schreckt das nicht. „Die Amerikaner lieben SUVs noch immer“, sagt er. „Der Scorpio kann ihnen zu einer Renaissance verhelfen.“ Denn Käufer wollten kompaktere Versionen, die weniger Sprit schlucken. Den Zwang zur Sparsamkeit sind die Inder von ihrer heimischen Kundschaft gewohnt. Sie haben eine Studie eines Hybrid-SUVs vorgestellt, und ihr Scorpio fährt mit Diesel. Dieser Treibstoff ist in den USA zwar noch unpopulär. „Aber sparsamen Diesel-elektrischen Antrieben gehört die Zukunft“, prophezeit Mahindra, „auch in den USA.“
Im Ausland haben bereits andere Autobauer aus Schwellenländern ihr Waterloo erlebt. Mahindra weiß um die Risiken und will diese mit einer Nischenstrategie vermeiden: Nur bei Geländewagen und Traktoren strebt er aus eigener Kraft nach einer starken Stellung. Ins Massengeschäft mit PKWs und LKWs wagt er sich nur vor der Haustüre und zusammen mit erfahrenen Partnern – das aber in großen, kühnen Schritten: Ein Joint Venture mit Renault startet bald die Produktion des Billigautos Logan in Indien. Noch bevor das erste Auto vom Band gelaufen ist, beschlossen die Partner, die jährliche Kapazität des Werkes in fünf Jahren auf 500 000 Autos zu verzehnfachen. Analysten gehen von einer Investitionssumme im Milliarden-Euro-Bereich aus.
Mit derselben Aggressivität stößt Mahindra in den Markt für Lastwagen vor: Zusammen mit dem US-Riesen Navistar entsteht ein 560 Mill. Dollar teures Werk, das bis zu 250 000 Fahrzeuge im Jahr herstellen kann, von denen die meisten exportiert werden sollen. Die Produktion soll in zwei Jahren anlaufen. Die Großinvestitionen schöpfen die Finanzkraft der Gruppe längst nicht aus. Mahindra ist kaum verschuldet und wirft mehr als 550 Mill. Dollar Cash-Flow pro Jahr ab. „Wir könnten drei Mrd. Dollar Kredit aufnehmen, ohne unsere Bilanz zu gefährden“, sagt Finanzchef Bharat Doshi stolz. „Kommt die richtige Gelegenheit, sind wir bereit für einen großen Deal.“
Bislang war M&M vorsichtig. Acht Zukäufe in Deutschland, England, China und Indien in jüngster Zeit blieben unter der Schwelle von 100 Mill. Dollar. Beim Kampf um die finnische Traktorenfirma Valtra stiegen die Inder bei 350 Mill. Euro aus; Verhandlungen über den Kauf von Tractorul beendeten sie, weil Rumäniens Regierung die Schulden der Staatsfirma nicht garantieren wollte.
Mit dem Aufbau günstiger Entwicklungskompetenzen positioniert sich M&M für die riesige Offshoring-Welle, die Experten angesichts des Kostendrucks in der Autoindustrie auf Indien zurollen sehen. Die auf Guss- und Schmiedeteile fokussierte Zulieferer-Tochter Systec etwa soll den Umsatz bis 2010 auf eine Mrd. Dollar verdoppeln. Dafür wandelt sie sich zum modernen Produktionsdienstleister, der vom Entwurf über das Testen bis zur Herstellung eines Teils für Dritte alles kann. „Zum Sprung an die Weltspitze braucht Systech eine globale Kundenbasis und Spitzentechnologie“, sagt Mahindra.
Um das zu gewährleisten, hat er zwei deutsche Traditionsfirmen der Schmiedebranche gekauft: Jeco in Essingen und Schöneweiss in Hagen. Um Letztere hatte der Unternehmer aus Bombay zwei Jahre geworben. Schließlich erkannten die Deutschen, dass die Inder ein Drittel billiger produzieren und bei der Qualität schnell aufholen. Schöneweiss-Chef Harald Korte sah nur die Wahl zwischen „Verbünden oder Untergehen“.
Entlassen will Mahindra bei den neuen deutschen Töchtern niemanden, im Gegenteil: „Sie sollen wachsen, wo sie konkurrenzfähig sind“, bei hochwertigen Teilen und komplexer Produktentwicklung.
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