“Wir haben noch viele neue Ideen in der Pipeline”
- Wiesbadener Consulting-Unternehmen plenum seit einem Jahr am neuen Markt
- KURIER-Gespräch mit Vorstandssprecher Hartmut Skubch
Wiesbaden. Heute vor einem Jahr startete die Wiesbadener plenum AG am neuen Markt in Frankfurt. Das Consulting-Unternehmen berät Kunden bei der Einführung von IT-Lösungen. Der Unternehmensgründer und Vorstandssprecher Hartmut Skubch zieht im Gespräch mit Wirtschaftsredakteur Caspar Dohmen Bilanz und blickt in die Zukunft.
Kurier: Können sie kurz erklären was plenum macht?
Skubch: Das lässt sich am Besten an einem Beispiel verdeutlichen. Als 1992 die Lufthansa reorganisiert wurde, erhielten wir den Auftrag, die Lufthansa-Informatik neu zu positionieren. Sie sollte künftigen Anforderungen gerecht werden und deutlich kostengünstiger sein. Die Fragen nach der dafür richtigen Technik, Organisation, System und Kosten zu beantworten, das ist unsere Arbeit. Heute dominieren allerdings andere Fragen unsere Arbeit wie E-Commerce und Internet insbesondere bei Banken und Versicherungen. Weil wir uns darauf fokkusiert haben, sind wir heute einer der Big Player in Deutschland.
Kurier: Sehen Sie neben dem Internet noch andere Zukunftsfelder für plenum?
Skubch: Ja. Den Einsatz von IT-Technik zur möglichst intelligenten Unternehmensführung. Da tickt eine Wachstumsbombe. Es ist ja schön meinen Kunden-Vertriebskanal elektronisch zu gestalten, aber wie sorge ich dafür, dass sich verschiedene Produkte nicht selbst kannibalisieren - das eine, was ich über das Filialnetz raus schicke, und das über E-Banking. Zu wissen, wo passiert was im Unternehmen, wird bei komplexen Unternehmen an Bedeutung gewinnen.
Kurier: Ist Wissen in großen Unternehemen wie DaimlerChrysler heute noch steuerbar?
Skubch: Die Fragen der Steuerung und des Ausschöpfens von Wissenspotential werden absolute Schlüsselfragen in der wirtschaftlichen Entwicklung der nächsten Dekade sein. Das Thema ist nicht damit erledigt, ein Exchange-Programm als Basis für E-Mails zur Vernetzung eines Konzerns zu installieren und dann zu glauben, man hätte ein Wissensmanagment eingeführt. Wissensverteilung fängt vielmehr damit an, dass Mitarbeiter bereit sind, ihr Wissen zu verteilen. Die meisten Führungsorganisationen sind aber heute noch so aufgebaut, dass Mitarbeiter dann Karriere machen, wenn sie ihr Wissen anderen nicht preisgeben.
Kurier: Heute ist plenum ein Jahr lang am Neuen Markt notiert - vor 14 Tagen war ihr Unternehmen unter den Verlierern der Börsenwoche. Können sie damit zufrieden sein?
Skubch: Mit dieser Woche war ich natürlich unzufrieden. Wobei es ein Naturgesetz ist, dass der Kurs nicht immer weiter hochgehen kann. Wenn ich das gesamte Jahr betrachte - dann sind wir mit 78 DM herausgekommen und schwankten immer um die 120 bis 130 DM. Damit kann man sehr zufrieden sein. Nun war das gesamte Jahr schon auch ein Wechselbad der Gefühle. Die Erstnotierung lag bei 125 DM - danach ist der ganze Aktienmarkt zurückgegangen.
Kurier: Die Nervenprobe für ihr junges Unternehmen?
Skubch: Sicher. Wir haben gemerkt, man kann noch so gut sein - wir haben hervorragende Zahlen geschrieben - wenn die Welle in die andere Richtung geht, schwimmt man mit runter. Wir sind dann allerdings im ersten Quartal ’99 extrem mit dem Kurs hochgegangen. Vielleicht etwas zu extrem - die Spitzen lagen bei über 320 DM
Kurier: Ist die Luft jetzt aus dem plenum-Kurs raus?
Skubch: Wer das glaubt, der kennt mich zu wenig. Als Unternehmensgründer beschäftige ich mich permanent mit neuen Ideen. Schließlich ist es der Geist unseres Hauses, neue Ideen zu generieren und nach vorne zu bringen. Wir haben viele in der Pipeline. Dazu kommt der Ausbau unseres Netzwerkes durch Beteiligungen.Wer kann heute schon sagen, dass er über vier strategische Beteiligungen verfügt, von denen zwei selber börsennotiert sind.
Kurier: Für welche Ideen haben Sie sich die jüngste Kapitalerhöhung von der Hauptversammlung genehmigen lassen?
Skubch: Wir haben einen Aktiensplit von eins zu drei beschlossen, der jetzt endlich vollzogen werden kann, nachdem selbst die “Wiesbadener juristischen Stuben” in Bewegung gekommen waren. Das Amtsgericht war nicht in der Lage, unsere Kapitalerhöhungen zügig durchzuführen. Hier muss etwas geschehen. Für mich ist es fast schon eine Standortfrage wie gut eine Kommunaladminstration junge Unternehmen unterstützt. Zurück zur Frage: Das Kapital brauchen wir für neue strategische Beteiligungen. Wir verhandeln mit zwei Firmen in der Endphase. Außerdem planen wir noch in diesem Jahr Übernahmen in unserem Kerngeschäft.
Kurier: Viele IT-Unternehmen suchen händeringend Mitarbeiter. Finden Sie genügend qualifizierte Kräfte, um ihr Wachstum zu sichern? Ist die Netzwerkstrategie ihre Antwort darauf an Topleute zu gelangen, die sie alleine als plenum nicht gewinnen könnten?
Skubch: Richtig das Companion-Netzwerk ist eine Antwort auf die Personalknappheit. Junge motivierte Technologiefreaks gründen heute oft ihre eigene Company. Sie sind nicht mehr unbedingt daran interessiert, bei IBM einen zehnjährigen Karrierepfad zu durchlaufen. Wenn man mit diesen Leuten zusammen arbeiten will, muss man ihnen eine Kooperation bieten, die ihrem unternehmerischen Geist entspricht. Wir ersparen ihnen mit unserer strategischen Beteiligung die Ochsentour. Sie müssen nicht Jahre warten, um mit einer guten Idee bei einem Entscheider auf Vorstandsebene vorzusprechen. Zudem ist plenum groß geworden mit der Frage, wie kann man Top-Leute begeistern. Schließlich konkurrieren wir mit Firmen wie McKinsey, Boston Consulting oder Andersen Consulting. Allerdings passen Leute, die primär zu US-Consulting-Companys wollen, häufig nicht zu uns.
Kurier: Warum?
Skubch: Weil bei uns neben Technologie- und Branchenkompetenz immer noch Sozialkompetenz als gleichwertiger Faktor gilt. Ohne diese sind Veränderungen nicht durchsetzbar. Ich glaube nur darüber hatten wir die Chance, uns im deutschen Markt als eine führende IT-Consulting-Gruppe zu etablieren. So versuchen US-Softwarefirmen seit Jahren, in den deutschen Versicherungsmarkt einzudringen. Es ist ihnen nicht gelungen, weil sie sich nicht die Mühe gemacht haben zu verstehen, wie deutsche Versicherungsunternehmen ticken.
Kurier: Bleiben in einer zunehmend globaleren Wirtschaft Kulturunterschiede erhalten?
Skubch: Ich denke ja. Globalisierung heißt doch für Konzerne, dass sie bestimmte Geschäftsfelder global steuern. Im Rahmen der Globalisierung haben die Wettbewerbsvorteile, welche regionale Kulturunterschiede mit in ihre Globalisierungs-Strategie einbauen. Wer sagt, gleiches Wissen, gleiche Organisation, gleiche Technik, gleiche Kultur, der kann vielleicht wie McDonald mit einfachen Produkten Erfolg haben, aber nicht mit komplexen Produkten.
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