Schweizer Banken: Crisis, what crisis?!
Krisen machen stark. Wie das geht, zeigen Schweizer Banken – vor allem die UBS – den deutschen Rivalen.
Rund 500 Demonstranten blockieren den Eingang zur Bank. Straßenbahnen bleiben stecken, Autofahrer hupen erbost. Ein Gewerkschafter verurteilt den „globalen Kapitalismus“, eine Politikerin appelliert an die „soziale Verantwortung“, ein Banker wettert gegen die „immer ausgeprägtere Zweiklassengesellschaft“.
Frankfurt im Februar 2005? Falsch, Zürich im Dezember 1997. Damals entlud sich der Volkszorn, weil die aus Schweizerischem Bankverein und Schweizerischer Bankgesellschaft fusionierte UBS rund 7000 Arbeitsplätze in der Schweiz streichen wollte. „Heute ist die UBS ein Garant für Kontinuität“, sagt Charles Teschner, Unternehmensberater bei Booz Allen Hamiliton in Zürich. „Das beste Ergebnis“ ihrer Geschichte hat UBS-Chef Peter Wuffli gerade vorgelegt. Mit einer Vorsteuerrendite von mehr als 31 Prozent ist die Bank ein Vorbild für viele Konkurrenten – vor allem für die deutschen, denen der Umbruch, den die Schweizer stemmten, noch bevorsteht.
Denn die Ausgangsbedingungen im Nachbarstaat waren Anfang der Neunzigerjahre nicht viel besser als heute in Deutschland. Den mit etwas mehr als sieben Millionen Einwohnern recht überschaubaren Markt teilten sich Kantonal-, Raiffeisen- und Privatbanken. Fast 50 Prozent waren staatlich oder genossenschaftlich kontrolliert.
Hilfestellung im Nachbarland
In den Achtzigerjahren konnten alle Institute damit gut leben, die Schweizer Wirtschaft boomte. Erst als die Immobilienpreise Anfang der Neunzigerjahre plötzlich einbrachen, geriet das System aus dem Gleichgewicht. Zuerst wackelten immer mehr Hypothekendarlehen, dann immer mehr Unternehmenskredite. Die Finanzwirtschaft häufte damals Verluste von gewaltigen 42 Milliarden Franken auf. Eine Situation, die fatal der Lage in Deutschland seit 2001 ähnelt.
Doch die Schweizer reagierten anders. In der Krise wurden die Sektorengrenzen zumindest zeitweise eingerissen. Die in Schwierigkeiten geratene Schweizerische Volksbank wandelte sich von einer Genossenschaft in eine Aktiengesellschaft um und wurde von der Credit Suisse übernommen. Ein Schritt, den in Deutschland niemand gewagt hat. Hier hätte sich zum Vergleich die angeschlagene Berliner Volksbank in die Arme der Commerzbank werfen müssen.
Die Hilfestellung im Nachbarland ging noch weiter: Staatlich kontrollierte Kantonalbanken übernahmen Volksbanken, sogar einige öffentlich-rechtliche Institute gingen in Regionalbanken auf. Zwischen Flensburg und Passau erfolgen die Rettungsaktionen bisher streng innerhalb der Sektoren. Für die angeschlagenen Sparkassen in Stralsund und Frankfurt werden Übernehmer in den eigenen Reihen gesucht. Die Berliner Volksbank wurde vom genossenschaftlichen Feuerwehrfonds gestützt. Und große Teile der SchmidtBank, einst in Familienbesitz, wanderten zur Commerzbank.
„Die Schweizer Banken sind offener für Innovationen“, sagt Berater Teschner. Die Krise hat „die Finanzbranche wie in keinem anderen Land gezwungen, das Privat- und das Firmenkundengeschäft von Grund auf neu zu positionieren“, erinnert sich UBS-Chef Wuffli. Im Privatkundengeschäft wurden standardisierte Produkte eingeführt, um die Effizienz zu steigern. Das ging nicht automatisch zu Lasten der Kunden. Denn parallel öffneten sich die Banken für Konkurrenzprodukte. Eine solche offene Architektur bauen deutsche Banken gerade erst.
Und bei Schweizer Firmenkrediten bestimmt seit Mitte der Neunzigerjahre die Bonität des Unternehmens den Preis. Wo die Ausfallgefahr hoch erscheint, wird ein höherer Kreditzins verlangt. Selbst Schweizer Unternehmen mit einem guten Kredit-Rating liefern den Banken deshalb mindestens eine Marge von 1,5 Prozentpunkten. Firmenkunden mit einer schlechteren Bonität müssen mit einer Spanne von mindestens zwei Prozentpunkten rechnen. Von solchen Sätzen können deutsche Banken nur träumen.
„Es gibt wieder einen nachhaltigen Margenverfall“, klagt denn auch Commerzbank-Chef Klaus-Peter Müller. Die deutschen Banken verleihen derzeit ihr Geld für 1,44 Prozentpunkte – wohlgemerkt im Schnitt. Gerade multinationale Großunternehmen müssen oft viel weniger zahlen. Es rächt sich, dass die deutschen Großbanken ihre Unternehmenskunden zwischenzeitlich nicht allzu pfleglich behandelten.
Ausgewogenheit der Erträge
Ganz anders in der Schweiz: Hier haben die Institute ihren natürlichen Vorteil nicht aufgegeben, sondern ausgespielt. Durch die besonderen Schutzgesetze für ihre Bankkunden flossen viele Gelder aus dem Ausland in die Schweiz. „Daraus haben die Großbanken ein profitables Private Banking gebaut“, sagt Dieter Hein vom unabhängigen Analysehaus Fairesearch. Heute ist die UBS der größte Geldmanager für private Kunden der Welt, die Credit Suisse immerhin die Nummer drei.
Bei der Suche nach Partnern fuhren die Schweizer Großbanken zweigleisig. Sie bauten ihre Position auf dem Heimatmarkt aus und stiegen durch Zukäufe ins Investmentbanking ein. Schon 1978 startete die Credit Suisse eine Kooperation mit der amerikanischen Investmentbank First Boston, seit 1988 gehört sie den Schweizern ganz. Parallel dazu versuchte die Credit Suisse 1996, die Bankgesellschaft zu übernehmen – vergeblich. Gut ein Jahr später vereinigten sich dann Bankgesellschaft und Bankverein zur UBS. Auch diese beiden waren längst keine rein Schweizer Häuser mehr. Der Bankverein hatte seit Mitte der Neunzigerjahre eine Reihe angelsächsischer Wertpapierhäuser wie Brinson Partners und S.G. Warburg gekauft. Die Bankgesellschaft brachte Broker wie Interhandel und Phillips & Drew ein.
„Heute konzentrieren sich die Schweizer Banken auf ihre Funktion als Kapitalsammelstelle und das Investmentbanking“, sagt Hans Jörg Schüttler, Deutschland-Chef der US-Investmentbank Morgan Stanley. Das sorgt für eine Ausgewogenheit der Erträge. Mehr als 50 Prozent wird im stabilen Geschäft mit privaten oder institutionellen Vermögen verdient. Bei der Deutschen Bank stammen immer noch mehr als 60 Prozent aus dem volatilen Investmentbanking.
Doch auch bei den Schweizern liefen längst nicht alle Akquisitionen glatt. Bei der Großfusion zur UBS brachten beide Partner ihre Probleme mit. Der Bankverein saß auf einem Berg Not leidender Auslandskredite, die der Bank fast das Rückgrat brachen. Bei der Bankgesellschaft rächten sich Investments in den US-Hedgefonds Long-Term Capital Management (LTCM). Im Herbst 1998 verlor die frisch vereinte UBS damit über eine Milliarde Franken. Der damalige Verwaltungsratspräsident Mathis Cabiallavetta musste gehen. Der Kurs der UBS sank ins Bodenlose. Heute ist die UBS rund doppelt so viel wert wie die Deutsche Bank.
Kann die HypoVereinsbank (HVB) hoffen, dass sie in sieben Jahren auch wie Phönix aus der Asche steigt? Wohl kaum. Denn die Problemfälle in Zürich und Basel wurden auf einen Schlag präsentiert und nicht stückchenweise aufgedeckt. Außerdem gab es keine Schlammschlacht in den Medien. Als im Herbst 1998 in München die ersten Löcher bei Immobilienkrediten entdeckt wurden, attackierten sich die Verantwortlichen wochenlang öffentlich. Und es waren nicht die letzten Problemfälle. Ende Januar hat die HVB erneut Sonderwertberichtigungen von 2,5 Milliarden Euro gebildet.
„Das wird nicht die letzte Aufräumaktion gewesen sein“, mutmaßt der Chef einer europäischen Großbank. Er schätzt die wackeligen Kredite auf bis zu zehn Prozent der Bilanzsumme der HVB. Das wären mehr als 40 Milliarden Euro. Nach ihrer eigenen Einschätzung hat die HVB jedoch alle erkannten Problemkredite bereinigt.
Härter und konsequenter
Natürlich haben auch die Schweizer strategische Fehler gemacht. Beispielsweise hat die Credit Suisse ohne Not die Versicherung Winterthur übernommen. Da das Allfinanzkonzept nicht den gewünschten Erfolg brachte, saniert nun ausgerechnet der ehemalige Allianz- und Dresdner-Bank-Vorstand Leonhard Fischer den Versicherer. Und die UBS trennte sich 2001 nach nur acht Monaten von ihrem Chef Luqman Arnold, nachdem es zu Differenzen mit dem Verwaltungsrat gekommen war.
„Die Schweizer korrigieren Fehler überlegter“, sagt Analyst Hein. Die Commerzbank nahm neun Quartale hin, dass ihr Investmentbanking Verluste machte. Im vergangenen Herbst erst riss Commerzbank-Chef Müller der Geduldsfaden. Der oberste Investmentbanker Mehmet Dalman musste gehen. Sein Bereich wurde auf ein Minimum zusammengestutzt. Die investierten Millionen sind für immer verloren.
Und was können die Deutschen sonst noch von den Schweizern lernen? „Härter und konsequenter agieren“, meint Berater Teschner. Das verkörpert vor allem die UBS, die in den vergangenen 21 Quartalen in Folge stabile oder sogar steigende Gewinne erreicht hat.
Nachdem die UBS inzwischen der weltgrößte Vermögensverwalter ist, hat vor einiger Zeit UBS-Verwaltungsratspräsident Marcel Ospel angekündigt, auch „die Nummer eins im weltweiten Investmentbanking“ werden zu wollen. Dafür sei die Bank bereit, „mehr zu risikieren“, sagt UBS-Chef Wuffli. Mit der Ertragskraft sei auch der Risikospielraum gestiegen. Im vergangenen Jahr ist die Rechnung, der einst sehr konservativen UBS aufgegangen. Die Investmentbank schaffte den höchsten Vorsteuergewinn seit dem Boomjahr 2000. In den globalen Ranglisten ist sie unter den Topten, aber noch nicht ganz vorne.
Unter anderem deshalb zweifelt Jacques-Henri Gaulard, Analyst bei Merrill Lynch, ob die UBS ihren gegenwärtigen Erfolg in den nächsten fünf Jahren einfach so fortschreiben kann. „Organisches Wachstum wird schwieriger werden“, meint Gaulard und hat auch schon einen Ausweg: eine Übernahme der britischen Standard Chartered, die vor allem Geschäfte in den asiatischen Schwellenländern macht. Damit würde sich die UBS den global aufgestellten Konkurrenten Citigroup und HSBC annähern. Die deutschen Großbanken hätten dann endgültig das Nachsehen.
STEFANIE BURGMAIER, ERIK NOLMANS/BILANZ
MfG
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