Der Bankmanager Josef Ackermann über die große Koalition, übertriebene deutsche Selbstkritik, die Wachstumsperspektiven seines Konzerns und das Ende des Arbeitsplatzabbaus
von Jörg Eigendorf
DIE WELT: Herr Ackermann, was heißt eine große Koalition für Deutschland: Stillstand oder Reformschub?
Josef Ackermann: Angesichts des Wahlausgangs ist eine große Koalition die beste Lösung. Alle farbenreicheren Kombinationen wären weniger stabil gewesen. Und einzelne Namen, die nun für Ministerposten genannt werden, stimmen mich zuversichtlich.
DIE WELT: Deutschland ist ein Sanierungsfall. Können wir uns da eine lange Kompromißsuche leisten?
Ackermann: Ich bin kein Freund von Begriffen wie "Sanierung" oder "Tal der Tränen". Deutschland steht vor großen Herausforderungen, hat aber auch große Stärken, die wir betonen sollten.
DIE WELT: Welche?
Ackermann: Das politische System ist sehr stabil. Wir sind die größte Volkswirtschaft in Europa, und die Exportwirtschaft ist international extrem wettbewerbsfähig, was von einem großen Unternehmergeist und gutausgebildeten Arbeitskräften zeugt. Zudem haben wir keine Übertreibungen auf den Immobilienmärkten wie zum Teil im Ausland. Dadurch ist Deutschland weniger krisenanfällig.
DIE WELT: Alles ruft nach Reformen. Sie nicht?
Ackermann: Doch, aber wir sollten uns nicht schlechter machen, als wir sind. Manchmal sind wir in Deutschland zu kritisch mit uns selbst, das schließt auch Unternehmer ein. Wenn ich im Ausland unterwegs bin, höre ich immer wieder die Anerkennung für unseren Reformprozeß in Deutschland. Das ist ein Verdienst der Reformpolitik in den vergangenen Jahren.
DIE WELT: Die Agenda 2010 war nicht gerade ein Turboprogramm. Sollen wir diesen Rhythmus beibehalten?
Ackermann: Nein, das reicht angesichts des Tempos, mit dem sich der globale Wettbewerb intensiviert, nicht aus. Es geht darum, daß wir in unserer sozialen Marktwirtschaft wieder stärker die Marktkräfte betonen.
DIE WELT: Was fordern Sie konkret?
Ackermann: Die Aufgaben zwischen Bund und Ländern müssen klarer verteilt werden. Die Steuern für Unternehmen sind auf ein international wettbewerbsfähiges Niveau zu bringen. Außerdem sollte der Arbeitsmarkt flexibler werden. Alles zusammen schafft mehr Wachstum und damit auch mehr Arbeitsplätze.
DIE WELT: Wird sich die SPD an die Themen Kündigungsschutz und Mitbestimmung wagen? Das würde doch die extreme Linke weiter stärken.
Ackermann: Die neue Regierung braucht Erfolge und Wachstum. Das ist das beste Rezept gegen extreme Parteien. Allen ist das bewußt.
DIE WELT: Inzwischen gibt es einen legalen Ausweg für Unternehmen aus der deutschen Mitbestimmung: die Europa AG. Wäre das etwas für die Deutsche Bank?
Ackermann: Wir prüfen schon seit längerer Zeit, inwieweit uns die Rechtsform einer Societas Europaea konkurrenzfähiger machen würde. Aber im Moment steht das nicht auf der Agenda.
DIE WELT: Dann könnten Sie endlich problemlos den Sitz ins Ausland verlagern.
Ackermann: Wir sind eine global operierende Bank, die strategisch aus Deutschland herausgeführt wird. Das ist unser Anspruch, und daran hat sich nichts geändert.
DIE WELT: Sie haben viel Kritik hinnehmen müssen. Hand aufs Herz: Fühlen Sie sich als Manager in Deutschland zu geringgeschätzt?
Ackermann: Ich verspüre viel Zustimmung und Unterstützung von Politikern und Unternehmern. Aber natürlich gibt es auch diejenigen, denen unternehmerische Entscheidungen Unbehagen bereiten. Das ist auch nachvollziehbar: Die Konzerne machen wieder hohe Gewinne und schaffen trotzdem nur wenige Arbeitsplätze. Das läßt sich schwer vermitteln.
DIE WELT: Das gilt vor allem für die Deutsche Bank. Sie haben trotz eines Rekordgewinns 2004 den Abbau von 6400 Stellen angekündigt.
Ackermann: Wir mußten diese Schritte tun, um weiterhin global vorn mitspielen zu können. Die Deutsche Bank ist in den neunziger Jahren zu schnell auf zu vielen Feldern gewachsen, ohne dabei auf die Profitabilität zu achten. Dies zu verbessern war unsere Aufgabe, die wir abarbeiten mußten. Jetzt können wir ernten: Wir haben unser Renditeziel von 25 Prozent vor Steuern im ersten Halbjahr sogar übertroffen. Damit gehören wir wieder zu den Besten in der Welt.
DIE WELT: Garantieren Sie, daß es keine weiteren Stellenstreichungen mehr geben wird?
Ackermann: Solange es keine Finanzkrisen gibt, die zu drastischen Ertragseinbußen führen, ist die Zeit der großen Abbauprogramme vorbei. Wir können von einer soliden Basis aus wachsen - auch in Deutschland.
DIE WELT: Das Deutschland-Geschäft macht rund ein Drittel der Konzernerträge aus. Was ist Ihre Prognose für die nächsten Jahre?
Ackermann: In absoluten Zahlen wollen wir in Deutschland wachsen, trotzdem wird der Anteil relativ betrachtet aber eher kleiner. Die deutsche Volkswirtschaft macht rund fünf Prozent am Weltsozialprodukt aus. Deshalb wird der Anteil am Konzernergebnis auf mittlere Sicht wohl eher bei 20 Prozent liegen als bei jetzt einem Drittel - aber eben nur, weil andere Regionen in der Welt schneller wachsen.
DIE WELT: Sie könnten auch die Commerzbank übernehmen und durch eine solche Übernahme an Größe gewinnen.
Ackermann: Wenn sich zwei deutsche Universalbanken zusammen tun, würde das den Abbau von weit mehr als 10 000 Stellen nach sich ziehen. Deshalb schließe ich größere Akquisitionen dieser Art in Deutschland aus.
DIE WELT: Im Sommer noch haben Sie die Postbank als interessante Option genannt. Gilt das nicht mehr?
Ackermann: Auf dem Papier wären die Überlappungen bei der Postbank nicht ganz so groß. Es ist immer eine Frage der Konstellation und des Preises. Von daher ist dies kein Thema.
DIE WELT: Wie wollen Sie ohne Übernahmen Ihr Ziel erreichen, unter die zehn größten Banken weltweit vorzurücken. Sie liegen, gemessen am Börsenwert, gerade einmal auf Platz 20.
Ackermann: Das Wichtigste ist für uns eine international wettbewerbsfähige Rentabilität. Denn sie ist Voraussetzung für eine positive Entwicklung unseres Aktienkurses. Und es ist der Aktienkurs, der zählt. Es wäre daher falsch, eine größere Akquisition oder eine Fusion nur anzustreben, um in der Marktkapitalisierung nach vorne zu kommen. Wir sind keine "Empire Builder". Wir haben übrigens noch kein Geschäft verpaßt, weil wir zu klein wären. Deshalb konzentrieren wir uns vor allem auf organisches Wachstum, ergänzt um sinnvolle Akquisitionen mittlerer Größe.
DIE WELT: Es hat den Anschein, daß Sie sich vor allem nach den Interessen der Aktionäre richten. Wo bleiben die Mitarbeiter und Kunden?
Ackermann: Als global führende Bank brauchen wir zufriedene Kunden, zufriedene Mitarbeiter, zufriedene Eigentümer und eine hohe Akzeptanz im gesellschaftlichen Umfeld. Für mich steht hierbei die Sichtweise der Eigentümer im Vordergrund, das heißt die nachhaltige und langfristige Steigerung des Unternehmenswerts. Letzteres kann uns jedoch nur gelingen, wenn wir den Interessen unserer Kunden, unserer Mitarbeiter und der Gesellschaft insgesamt gerecht werden. Ich sehe hier keinen Zielkonflikt.
DIE WELT: Es macht die Belegschaft nicht unbedingt zufriedener, wenn Tausende Jobs gestrichen werden, damit die Eigenkapitalrendite steigt.
Ackermann: Das mag kurzfristig stimmen, mittelfristig aber nicht. Könnten wir Arbeitsplätze entgegen der betriebswirtschaftlichen Vernunft erhalten, Kunden unser Geld zu Niedrigstzinsen leihen und dem Staat erheblich mehr Steuern zahlen als unsere Wettbewerber? Nein, das Ergebnis wäre immer das gleiche: Wir würden im internationalen Wettbewerb zurückfallen, was weder im Sinne der Mitarbeiter noch der Kunden, noch des Standorts ist.
DIE WELT: Was ist denn, wenn eine andere Bank ein so gutes Angebot zur Übernahme der Deutschen Bank unterbreitet, daß Ihre Aktionäre nicht nein sagen könnten?
Ackermann: Wir sind dazu verpflichtet, jedes Angebot zu prüfen. Aber unsere Position ist bekannt: Das Management steht für eine freundliche Übernahme nicht zur Verfügung. Und feindliche Übernahmen schließe ich im Bankensektor aus.
DIE WELT: Kritiker sagen, Ihnen fehlt die Vision für die Deutsche Bank. Wie soll Ihr Haus im Jahr 2010 aussehen?
Ackermann: Unsere Vision ist klar und einfach: Wir wollen uns aus Deutschland heraus als eine der Top-Banken der Welt etablieren - nicht mehr, aber auch nicht weniger. Hierbei müssen wir flexibel bleiben, um auf veränderte Marktbedingungen reagieren zu können.
DIE WELT: Das könnte bedeuten, daß die Deutsche Bank eines Tages 80 Prozent der Erträge im Investmentbanking erzielt.
Ackermann: Warum nicht? Ein gutes Unternehmen muß sich schnell anpassen und dort investieren, wo die Gewinnchancen am größten sind. Nehmen Sie Goldman Sachs als Beispiel: Wächst Japan, investieren sie dort; sehen sie Wachstumschancen in Deutschland, sind sie hier im Markt präsent. Unser Ansatz ist vergleichbar.
DIE WELT: Das mag im Investmentbanking gehen, nicht aber im breiten Privatkundengeschäft, das langfristig angelegt ist.
Ackermann: Ja, das Privatkundengeschäft ist ein langfristiges Geschäft. Wir haben dieses in den letzten Jahren kontinuierlich ausgebaut. Es gibt keinen Zweifel daran, daß dieser Bereich auch künftig eine sehr wichtige Rolle im Deutsche-Bank-Konzern spielen wird. Das Privatkundengeschäft ist wichtig für unser Rating und unsere Refinanzierung.
DIE WELT: Es sieht aber seit Jahren so aus, daß die Investmentbanker de facto den Konzern allmählich übernehmen. Werden Ihnen die Kapitalmarktspezialisten nicht zu einflußreich?
Ackermann: Das ist wirklich Unsinn. Die Entscheidungen werden im Vorstand getroffen.
DIE WELT: Sollten dann nicht einflußreiche Manager wie Anshu Jain im Vorstand sitzen?
Ackermann: Das wäre nicht sinnvoll. Es ist wichtig, daß sich die Leiter unserer globalen Sparten auf das operative Geschäft konzentrieren können. Es hat sich bewährt, Vorstand und opera- tives Management voneinander zu trennen. Wir werden deshalb an unserem Führungsmodell fest- halten.
DIE WELT: Wo haben Sie sich eigentlich die Fähigkeit erworben, einen globalen Konzern zu führen? An der Universität? In der Familie? Im Militär?
Ackermann: Meine Zeit bei der Schweizer Armee war eine wichtige Erfahrung. Anschließend habe ich bei der Credit Suisse frühzeitig Führungsverantwortung übernommen.
DIE WELT: Wenn Sie Ihre Philosophie der Unternehmensführung darlegen müßten, wie sähe sie aus?
Ackermann: Der wichtigste Grundsatz ist für mich, die uneingeschränkte Unterstützung des eigenen Teams zu sichern. Dabei müssen wir mit offenem Visier zusammenarbeiten und Ideen kritisch hinterfragen. Jeder muß sein persönliches Potential voll ausschöpfen können.
DIE WELT: Topmanager kassieren Millionensaläre, obwohl sie nicht wie Unternehmer mit ihrer Existenz für die Firma haften. Ist das noch Marktwirtschaft, oder haben wir es mit einer privilegierten Kaste zu tun, die abhebt?
Ackermann: Topmanager können mit wenigen Entscheidungen viel Wert schaffen oder vernichten. Als ich 1996 zur Deutschen Bank kam, hatte unser Investmentbanking einen schweren Stand. Heute sind wir, gemessen an den Erträgen, die größte Investmentbank der Welt. Das ist vor allem die Leistung der Mitarbeiter, hat aber auch gewiß mit Führung zu tun.
DIE WELT: Trotzdem ist Ihr Risiko geringer als das eines Fensterputzers, der ins Nichts fällt, wenn er seinen Job verliert.
Ackermann: Wenn diese Top-Jobs so sicher und angenehm wären, hätte einer unserer internationalen Wettbewerber sich kürzlich nicht so schwer damit getan, einen neuen Vorstandschef zu finden. Der Markt für Spitzenmanager ist sehr überschaubar und deshalb ist der Preis für gute Leute entsprechend hoch.
DIE WELT: Warum haben Sie mit Blick auf den unsicheren Ausgang des Mannesmann-Prozesses so wenig dafür getan, einen Nachfolger aufzubauen?
Ackermann: Wir haben, wie jedes gutgeführte Unternehmen, eine Nachfolgeregelung. Schließlich ist es immer möglich, daß einem Vorstandschef etwas zustößt. Die Deutsche Bank ist mehr als ihr Vorstandschef.
DIE WELT: Können Sie sich vorstellen, daß die Revision vor dem Bundesgerichtshof zu Ihrem Rücktritt führt?
Ackermann: Der Aufsichtsrat der Deutschen Bank hat klar geäußert, daß er die Vorwürfe für unbegründet hält. Das ist für mich ein deutliches Signal. Aber haben Sie bitte Verständnis, daß ich zu einem laufenden Verfahren nicht mehr sagen möchte.
DIE WELT: Können Sie denn dem Prozeß überhaupt etwas Gutes abgewinnen?
Ackermann: Wenn Sie mich persönlich fragen, ja. Mich hat tief beeindruckt, wie die Bank und die Kunden in den vergangenen zwei Jahren hinter mir gestanden haben.
Das Gespräch führten Jan Dams, Jörg Eigendorf und Roger Köppel
Artikel erschienen am Sa, 15. Oktober 2005
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